일반 기업이 지출하는 총 간접비용(overhead cost)은 전체 매출액의 23%에 이르고 있다. 하지만 아직도 대부분의 기업들이 보다 높은 가치 창출을 담보할 수 있는 제대로 된 관리 계획이나 시스템을 갖추지 못하고 있다. 경영진들은 간접비용 관리에 지속적인 관심을 보이지 않으며, 관심을 보이더라도 주로 단기 비용 절감에 집중한다.
단기적으로 비용 절감을 달성한다 하더라도 몇 년이 지나면 어느새 다시 비용이 많아져 또다시 비용을 줄이는 ‘롤러코스터’ 현상을 되풀이 하고 있다. 기업들이 이러한 롤러코스터 사이클을 벗어난다면 금융시장에서 호의적인 반응을 얻는 것은 물론, 간접비에 대한 사고방식과 관리를 바꿔 간접비의 투자 대비 수익을 상당히 높일 수 있을 것이다.
간접비 관리 문제는 어제 오늘의 일이 아니다. 기업들은 수십 년 동안 이 문제에 대한 성공적인 해법을 찾고 있다. 경영학의 대가인 피터 드러커는 이미 1950년대부터 회계사들이 서로 다른 다양한 비용 요소들을 전사공통비 항목으로 한꺼번에 ‘묶어’ 처리하는 것에 불만을 토로했다. 그는 경영자들이 신중하게 ‘생산적’ 간접비와 ‘비생산적’ 간접비를 구별해야 한다고 경고했다.1
그러나 대부분의 기업들은 간접비용의 항목들을 차분히 분류하고 평가할 시간과 여력이 없다. 이 때문에 이러한 절차는 무차별적인 전사 비용의 삭감으로 귀결되거나, 타사를 벤치마킹한 근거가 되거나, 간접비 관할 부서의 주관적인 판단에 따른 비용 절감 업무로 전락해 버린다.
분명 벤치마킹을 하거나 직원들의 생각을 참고하는 것은 유용하지만 드러커 박사가 언급한 비용 구분에는 별반 도움이 되지 못한다. 한 산업재 제조회사의 사례는 단순한 벤치마킹의 위험성을 잘 보여준다.
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