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[Corporate Entrepreneurship] Interview: 도나 켈리 뱁슨대 교수
“군수업체 아이로봇, 청소기 회사로 도약… 획기적 전환 원하면 장기적 안목부터 가져야”
141호(2013.11.21) / 이방실 필자 소개  PDF Edition
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tag  획기적전환, 신사업, 기업가정신

 

 

“사내 기업가정신(corporate entrepreneurship)은 혁신을 통해 새로운 사업을 창출함으로써 기업의 지속가능한 성장을 추구하는 것이다.”

 

사내 기업가정신 분야 석학인 도나 켈리(Donna Kelley) 미국 뱁슨대(Babson College) 교수는무조건 매출액을 늘려 기업 규모를 키운다거나 혁신을 추구한다고 해서 사내 기업가정신이라고 할 수는 없다며 이같이 말했다. 신사업 창출과 혁신이라는 두 가지 요소가 모두 결합돼 있는 게 사내 기업가정신의 핵심이라는 설명이다. 켈리 교수는 기업가정신 및 사내 기업가정신 분야 석학이다. 기업가정신 관련 국제 비교 연구인 GEM(Global Entrepreneurship Monitor) 프로젝트의 총괄 관리기구인 GERA(Global Entrepreneurship Research Association)의 이사회 멤버이기도 하다. 인터뷰 주요 내용을 소개한다.

 

사내 기업가정신을 어떻게 정의할 수 있나.

 

우선 기업가정신에 대해 이야기해 보자. 기업가정신의 기본은 신사업 창출(creating new business)이다. 새로운 매출원(new source of revenue) 발굴을 목표로 한다. 여기에 혁신 요소가 결합됐을 때를 사내 기업가정신이라고 한다.

 

생수 사업을 하는 중견 기업을 예로 들어보자. 처음엔 미국에서만 생수를 팔다 아시아나 아프리카 등 다른 나라에서도 팔게 됐다. 당연히 매출액이 늘었을 것이다. 하지만 아시아나 아프리카에서도 미국 시장에서 팔던 제품과 똑같은 생수를 판매한다면 단순히 기존 사업을 확장한 것에 불과하다. 이런 활동은 기업가정신이라고 할 수 없다. 또한 생수 회사가 생수를 담는 용기, 용기 뚜껑, 라벨, 이 세 가지를 따로따로 만들지 않고 한 번에 생산해 낼 수 있는 기술을 개발했고, 그로 인해 용기 조달 비용이 획기적으로 줄었다고 가정해 보자. 혁신을 통해 회사의 이익은 늘었을지 모르지만 매출액이 급격하게 늘지는 않을 것이다. 기업가정신의 주 목표는 이익을 확대하는 게 아니라 성장을 꾀하는 것이다. 비용 절감이 기업가정신이 될 수 없는 이유다.

 

반면, 일반 생수가 아니라 비타민이 첨가된 물을 제품화하는 데 성공했다고 치자. 이어 비타민이 첨가된 주스 등 다양한 제품을 만드는 데에도 성공해 매출액을 늘려간다고 가정하자. 이건 과거의 생수 업체에서 건강음료 회사로의 전환을 의미한다. 이런 게 바로 사내 기업가정신이다. , 기존 비즈니스(생수)에 혁신(비타민)을 덧입혀 전적으로 새로운 비즈니스(건강음료)를 만들어내는 게 사내 기업가정신의 핵심이다.

 

사내 기업가정신의 유형을 나눠 본다면.

 

크게 기존 역량을 활용해 신사업을 창출하는 유형과 기존 사업 대신 새로운 비즈니스로 재창안(reinvention)하는 유형 두 개로 나눠볼 수 있다. 전자는 기회주도형(opportunity-driven), 후자는 위기주도형(crisis-driven) 사내 기업가정신이라고 볼 수 있다.

 

기존 역량을 활용해 신사업 창출에 성공한 대표적 기업으로 아이로봇을 들 수 있다. 이 회사는 원래 한 대에 수백만 달러는 족히 달하는 고가의 군용 로봇 전문 제작 업체였다. 하지만 일반 소비자들에겐룸바라는 이름의 로봇 청소기를 만드는 회사로 잘 알려져 있다. 아이로봇은 군용 로봇 제작을 통해 얻은 탁월한 전문성(기존 역량)을 바탕으로 일반 민간인 대상의 제품을 만들어 새로운 사업 기회를 발굴하는 데 성공했다. 물론 이 과정에서 새로운 유통채널(: 월마트)을 구축해야 했고 소비자 대상 광고를 진행하는 등 과거와는 전혀 다른 역량 개발이 필요했지만 기본적으로 군용 로봇 제작에서 축적했던 기술적 전문성(기존 역량)에 기반해 신사업을 추진했다.

 

반면 몬산토는 화학 업체에서 생명공학 업체로 탈바꿈했다. 주력 시장이 저성장 국면에 처하고 수익성이 점점 압박을 받는 등 위기가 감지되자 아예 생명공학 중심으로 사업 구조를 재편했다. 몬산토처럼 비즈니스를 재창안한 경우에는 대개 기존 역량을 파괴해야만 성공적인 사업 재편이 가능하다. 이 때문에 사업 재창안은 쉬운 일이 아니다. 기존 사업을 버리는 과정에서 당장 일자리를 잃게 될 조직 내부 구성원은 물론 주가 하락을 걱정하는 주주, 공급선/유통망 변경에 따른 피해를 우려하는 공급자/유통업체 등 다양한 외부 이해관계자들의 반대 역시 잠재워야 하기 때문이다.

...계속
 
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본 기사는 동아비즈니스리뷰 141호에 실려 있습니다.
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