편집자주 이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 11월 호에 실린 베인앤컴퍼니 파트너 크리스 주크와 제임스 앨런의 글 ‘The Great Repeatable Business Model’을 전문 번역한 것입니다.
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차별화는 전략의 본질이다. 다시 말해서 차별화는 경쟁우위를 만들어내는 가장 기본적인 원천이다. 기업은 가치 있는 일을 해서만 돈을 버는 것이 아니라 자사의 핵심 고객에게 좀 더 훌륭한 제품과 서비스를 제공하고 그 과정에서 좀 더 이윤을 벌어들일 수 있는 방식으로 경쟁사와 차별화해 돈을 번다.
차별화가 더 뚜렷할수록 경쟁우위는 한층 커진다. 2010년 한 해 동안 전 세계 170개의 시장에서 1500억 개가 넘는 포장재를 판매한 테트라팩(Tetra Pak)을 생각해 보자. 테트라팩이 생산하는 용기를 사용하면 제품의 유통기한이 늘어나며 냉장의 필요성이 없어진다. 정사각형, 피라미드의 모양인 테트라팩 용기는 대부분의 캔이나 병에 비해 트럭과 매장 진열대에 쌓아 올리기가 한결 수월하다. 테트라팩이 자체 개발한 투명 포장막이 덧입혀진 소재를 사용하는 포장 기계는 대규모 낙농기업이 사용하기에 적합하다. 이와 같은 세 가지 특징 덕분에 테트라팩은 자사를 경쟁업체들과 차별화시키고 높은 비용을 벌충하고도 남을 만큼 뛰어난 포장재를 생산할 수 있게 됐다.
필자들은 오랜 기간 지속적으로 뛰어난 성과를 자랑해 온 기업을 연구했다. 그 과정에서 이들 중 80% 이상의 기업이 테트라팩과 같이 명확하고 이해하기 쉬운 차별화 요인을 전략의 핵심에 배치해뒀다는 사실을 발견했다. 나이키(Nike)는 브랜드 파워, 가장 뛰어난 운동 선수들과의 관계, 나이키 특유의 기능 중심 제품 디자인 등으로 차별화를 추구한다. 싱가포르항공(Singapore Air)은 장거리 비행 비즈니스석 탑승객들에게 합리적인 가격에 고급 서비스를 제공하는 방식으로 자사를 차별화한다. 애플(Apple)은 사용이 간편한 소프트웨어를 개발하는 뛰어난 역량, 아이튠즈(iTunes) 통합 시스템, 단순한 디자인과 제품 라인 등이 결합된 차별화 전략을 활용한다. (애플이 사용하는 주요 재고관리코드(SKU·stock keeping unit)의 숫자는 약 60개에 불과하다.)
대부분의 산업에서 이처럼 뛰어난 성과를 내는 기업을 찾아낼 수 있다. 경쟁이 치열한 시장에 대한 냉정한 사실은 ‘장기적으로 봤을 때 기업이 속해 있는 산업 그 자체보다는 기업이 추구하는 전략적 차별화 노력 및 실행 역량이 성과에 훨씬 더 중요한 영향을 미친다’는 것이다. 필자들의 연구에 의하면 후자가 전자에 비해 4배 이상 더 많은 영향을 미친다. 모든 산업에는 선도기업이 있고 뒤처지는 기업이 있으며 선도기업은 대부분 가장 차별화된 기업이다.
하지만 시간이 지나면 차별화의 효력도 점차 약화된다. 경쟁업체들이 차별화 전략을 약화시키거나 복제하기 위해 애를 쓰기 때문이라는 설명만으로는 충분치 않다. 진짜 문제는 종종 내부에 있다. 다시 말해서 성공적인 차별화로 인한 성장은 그 결과 복잡성을 야기하고 조직 자체가 복잡해지면서 자사가 어떤 부문에 능숙한지 잊어버리게 된다. 판매하는 제품의 종류는 급증한다. 회사의 핵심적인 업무와 거리가 먼 회사를 사들이게 된다. CEO의 사무실과 멀리 떨어진 곳에서 일하는 일선 직원들은 회사가 어떤 전략적 우선순위를 갖고 있는지 잊어버리게 된다. 일관성이 부족하면 규모의 경제를 실현하기 힘들고 회사 전체의 학습 능력이 약화된다. ‘쇄신(reinvention)’ ‘파괴(disruption)’ 등의 단어가 중요한 유행어로 떠오른 것도 그다지 놀랍지 않다. 복잡성은 나날이 증대되는 반면 차별화 역량은 점차 약화되는 상황에서 고군분투하는 기업들은 단기간 내에 비즈니스 모델 전체를 극적으로 다시 그려봐야 하며 그렇지 않을 경우 파괴적인 혁신을 이뤄 낸 신흥기업들에 먹혀버릴 것이라고 믿게 됐다.
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