편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>가 로버트 S. 카플란의 저서 <거울 속에 있는 자신에게 무엇을 물어볼 것인가: 보다 효과적인 리더가 되고 잠재력을 발휘하기 위한 핵심 질문(What to Ask the Person in the Mirror: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential> (Harvard Business School Press, 2011년 8월)에서 발췌해 실은 글 ‘Top executives need feedback—here’s how they can get it’을 전문 번역한 것입니다.

당신이 고위급 임원이라면 본인의 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력과 재능에 대한 의문을 가진 사람은 거의 없을 것이다. 또 지금의 자리에 서기까지 당신의 발전을 면밀히 주시하면서 당신이 재능을 개발할 수 있도록 장려하는 동시에 당신의 경력 개발을 위한 비판을 가해 준 코치 또는 멘토가 한둘쯤은 떠오를 것이다.

 

고위급 임원이 되면 대부분의 직장 동료들이 부하 직원이다. 이사회 또는 최상위 보스(boss)가 ‘감독’하기도 하겠지만 매일 당신의 일거수일투족을 지켜보는 방식은 아닐 것이다. 이제 그들은 직접적으로는 당신의 프레젠테이션 발표를 통해, 간접적으로는 당신의 부하직원들이 올린 보고서를 통해 당신에 대한 평가를 내릴 것이다.

 

부하 직원들은 상사의 기분을 상하게 하고 싶어하지 않기 때문에 건설적 제안은 환영받지 못하는 현명하지 못한 처사라고 생각한다. 또 많은 고위 임원들이 입으로는 건설적인 비판을 장려하지만 실제로는 듣고 싶어하지 않는 ‘분위기’를 보인다. 그 결과 많은 임원들은 직급이 상승할수록 코치나 비판을 받을 기회가 적어지고 본인의 성과 및 자기 개발을 할 필요성을 덜 느끼게 된다.

 

이들은 결국 연말 성과 평가 시기가 돼서야 360도 다면 평가 등의 피드백 결과를 받고는 본인의 리더십 스타일, 소통방식, 대인 관계 기술 등에서 구체적인 비판을 접하고 깜짝 놀란다. 심지어는 본인의 전략, 주요 전술적 의사결정, 업무 수행 우선순위에 대해서까지도 처음으로 비판을 받을 수도 있다. 최악의 시나리오는 본인만 모르는 상태에서 장기간 부하직원들 사이에서 다양한 비판과 우려가 광범위하게 논의되고 있었다는 사실을 뒤늦게야 알게 되는 경우다.

...계속