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리더·시장·실천·인재, 건강 조직을 만드는 4가지 비법

155호 (2014년 6월 Issue 2)

에런 드 스멧

Article at a Glance - HR

조직건강(organizational health)은 조직 성과에 예상외로 커다란 영향을 미친다. 건강한 회사는 주가수익률이 건강하지 않은 회사의 3배에 달한다. 그러나 단기적 구조조정의 효과는 금새 사라지고 만다. 타사의 우수 사례를 벤치마킹하는 것도 실망에 그치곤 한다. 장기간 조직건강을 유지하는 회사는 다음의 네 가지 유형 중 하나를 사용한다. 여기서 중요한 점은 자신의 회사에 맞는 단 한 가지 비법만을 골라 이에 해당하는 실천방안들만 집중적으로 실행해야 한다는 것이다.

1) 리더주도적 비법: 승진 기회 제공, 개방적이고 신뢰하는 문화

2) 시장중심적 비법: 고객 중심, 경쟁상대에 대한 통찰력 강조

3) 실천우위 비법: 지식 공유, 직원 참여

4) 인재/지식 중심 비법: 보상과 인정, 금전적 인센티브

 

 

 

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘The Hidden Value of Organizational Health—and How to Capture It’을 전문 번역한 것입니다.

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필자들은 지난 10년 동안 조직건강(organizational health)1

에 대해 연구하고 글을 쓰고 조직건강의 비밀을 파헤치기 위해 기업들과 협력해 왔다. 그간의 연구를 통해 명확한 비전과 전략, 문화를 중심으로 집결하는 능력, 훌륭하게 실행하는 능력, 시장 흐름을 고려해 조직이 집중해야 할 대상을 적절히 수정하는 능력이 조직건강의 토대가 된다는 사실을 확인했다. 조직건강에는 좀 더 명확한 측면도 있다. 바로 장기적으로 뛰어난 재무 성과와 운영 성과를 만들어내는 역량을 뜻한다.

 

지금껏 필자들은 (다른 저자들과 함께) <성과를 넘어서(Beyond Performance)>를 비롯한 여러 저서와 다양한 글을 집필해 왔다.2

 지금껏 발표한 여러 글을 통해 성과와 조직건강을 함께 추구하면 경쟁사를 이길 수 있는 가능성이 2배 이상 커진다고 설명했다. 여기에 더해 최근 진행한 연구에서는 세계 각지에서 활동하는 800개 이상의 조직으로부터 다음과 같은 몇 가지 새로운 사실을 찾아냈다.

 

● 기업 차원에서건, 혹은 하위 조직 차원에서건 건강과 성과 간의 관계가 지금껏 생각했던 것보다 훨씬 명확하고 긴밀하다는 사실을 확인했다. 좀 더 풍부한 데이터와 좀 더 발전된 관점을 활용한 덕에 데이터를 수집하기 시작한 2003년부터 2011년까지 조직이 건강한 기업들의 주주총수익률(total return to shareholder·TRS)이 그렇지 않은 기업들에 비해 3배 이상 높았다는 사실을 확인할 수 있었다.

 

● 지속적으로 경쟁사보다 뛰어난 성과를 내는 기업들은 조직건강에 도움이 되는 4개의 비법 중 하나를 따른다는 사실을 발견했다. 우리는 이미 이 같은 패턴을 알고 있었다. 하지만 이런 방법들과 조직건강, 성공적인 운영/재무 성과 간에 이토록 긴밀한 상관관계가 있는 줄은 몰랐다.

 

● 그동안 기업들은 타사들의 모범 사례를 보고 이를 그대로 따라 하려는 접근방법을 흔히 사용해 왔다. 하지만 이런 방법은 기대에 못 미칠 때가 너무도 많았다. 필자들은 기존 접근방법을 대신할 만한 실용적인 대안을 발견했다. 특유의 강점을 강화하기 위한 노력과 잘못된 관행을 뿌리 뽑기 위한 노력을 결합한 맞춤형 접근방법이 그것이다. 이런 방법이 더 현실적일 뿐만 아니라 효과적이기도 하다. 이 방법을 따르면 건강한 조직이 탄생할 가능성이 5∼10배 정도 커진다.

 

간단하게 이야기하면 한결같은 조직건강이야말로 기업이 가질 수 있는 가장 강력한 자산 중 하나다. 필자들은 이 연구를 통해 조직건강을 강화하기 위해 노력하는 과정에서 피해야 할 함정과 조직건강을 강화하는 방법에 대해서도 좀 더 명확한 깨달음을 얻게 됐다. 일회성 조직개편 방안의 효과에 대해 만족하지 못하는 리더들이 이 같은 연구 결과를 두 팔 벌려 환영해주기를 바란다.3

 

조직건강을 추적하려면

우리는 지난 10년 동안 세계 각지에 위치한 수백 개의 기업, 사업부, 공장에서 조직건강을 측정하고 추적했다. 150만 명이 넘는 직원들에게 자신이 속한 조직의 건강 상태에 대해 어떻게 생각하며 자신이 속한 조직 내에 어떤 경영관행이 있다고 (혹은 없다고) 생각하는지 물었다. 그런 다음 직원들이 자신이 속한 조직의 건강 상태와 관련된 9개의 측면 (혹은 결과) 중 각 측면이 얼마나훌륭하다고 이야기하는지를 근거로 조직건강 지표를 만들었다. 또 각 조직의 강점과 약점을 평가하고 각 조직이 어떤 식으로 운영되는지 좀 더 정확하게 파악하기 위해 직원들에게 앞서 말한 9개의 결과를 얻는 데 도움이 되는 4∼5개의 구체적인 경영 관행(관리자들이 조직을 운영하는 방식)을 얼마나 자주 목격하는지 물었다.4

  37개의 경영 관행 중 어떤 관행이 어떤 결과를 얻는 데 도움이 되는지에 대한 몇 가지 사례를 < 1>에 표시해 뒀다.

 

1 4가지 조직건강 비법과 각각의 실천방안

37가지 실천방안(관행) 중 가장 중요한 20가지를 뽑았다.

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동일한 기업에 소속된 여러 개의 유사한 조직(공장, 부서, 지역단위 조직)에서 이 같은 과정을 진행했다. 그 결과, 설문조사를 기준으로 측정한 조직건강과 해당 조직의 재무/운영 성과 사이에서 밀접한 상관관계를 발견한 경우가 많았다.

 

일례로 어느 에너지 기업에 소속된 16개의 정유 공장에서 건강 점수를 측정했다. 각 공장의 건강 점수와 성과(산출물 단위당 매출총이익) 사이에 밀접한 선형관계가 있었다. 조직의 이윤이 변화하는 이유 중 54%를 조직건강에서 찾을 수 있었다.

 

보험 산업에서 11개의 보험청구 처리 조직을 비교한 결과도 유사했다. 보험 산업에서 조직건강(각 조직의 요약 점수)과 조직성과(보상금, 비용, 고객 만족 지표 등을 기준으로 살펴본 각 조직의 통합 지표) 사이에서 상당한 상관관계를 발견할 수 있었다. 성과의 차이 중 약 3분의 1은 조직건강의 차이에서 비롯됐다.5

 나머지 3분의 2에 경쟁, 거시경제적인 요소, 현지 시장 관련 요소 등 잘 알려진 결정 요인이 포함돼 있다는 사실을 감안하면 3분의 1은 매우 큰 수치다. (이런 요인들의 상대적인 중요도는 평가하지 않았다. 조직건강과 달리 이런 요소들은 리더들의 통제 범위 밖에 있기 때문이다.)

 

여러 클라이언트 조직과 여러 산업에서 이 같은 결과를 반복적으로 확인한 후 조직건강이 얼마나 커다란 영향을 미치는지 궁금해지기 시작했다. 여러 기업과 산업, 지역의 성과가 다르게 나타나는 이유를 조직건강으로 설명할 수 있을까?

 

270개가 넘는 공개기업6

의 건강 지표와 이 기업들의 재무성과 지표를 비교한 끝에 가장 건강한 기업의 주주총수익률이 조직건강 측면에서 하위 25%에 속하는 기업에 비해 3배 높다는 사실을 확인했다. 뿐만 아니라 건강 지표상중간에 속하는 기업들과 비교했을 때도 가장 건강한 기업의 주주총수익률이 60% 이상 높게 나타났다. 아직 표본 조직에 전반적으로 적용되는 구체적인 건강 효과(health effect)를 찾아내지는 못했다. 하지만 연구를 통해 살펴본 에너지 기업과 보험산업의 사례를 토대로 판단할 때 건강 효과가 상당할 가능성이 크다.

 

그림 1 9가지 조직건강 지표

9개의 건강 지표는 총 37개의 실천방안(관행)과 연결된다. 이 중 3개 지표의 사례를 들었다.

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경영 관행이 중요하다

데이터베이스 내에서 가장 건강한 조직을 좀 더 자세히 살펴봤더니 매우 흥미로운 사실을 발견할 수 있었다. 가장 건강한 조직으로 분류된 조직들은 9개의 건강 결과를 기준으로 점수를 매겼을 때 높은 건강 점수를 받았다. 하지만 좀 더 깊이 파고 들어가 경영팀이 우수한 결과를 내기 위해 집중적으로 활용하는 37개의 경영 관행을 살펴본 결과 이들을 4개의 그룹으로 묶을 수 있었다. 우리는 이를 4가지 비법(recipe)으로 부른다. 추가 연구를 통해 지속적인 성공에 도움이 되는 4개의 비법 중 하나를 선택해 충실히 따르는 기업은 마구 뒤섞여 있는(혹은 무작위의) 방법을 따르는 기업보다 조직건강이 우수하며, 탄탄하고 지속적인 성과를 낼 가능성이 5배 이상 높다는 사실을 확인했다.

 

데이터를 통해서 찾아낸 4개의 비법 클러스터에는 명확하고 근본적인 조직 관리 접근방법(가치 창출, 조직 성공을 돕는 요인 등에 대한 핵심적인 믿음 등)이 반영돼 있다. 각 접근방법을 따르는 기업들이 우선순위를 두는 여러 경영 관행이 모이면 하나의 비법 클러스터가 완성된다. (그림 2)

 


첫 번째 비법, 혹은리더 주도적(leader-driven) 비법의 특징은 존재감(presence)이다. 첫 번째 비법을 활용하는 조직에는 모든 직급에서 재능이 많고 잠재력이 뛰어나며 자유롭게 비즈니스 결과를 내놓고 결과에 대해 책임지는 리더들이 있다. 매우 분권화된 조직이나 새로 설립된 조직에서 이처럼 개방적이고 신뢰 중심적인 문화를 찾아볼 수 있다. 특히 무에서 유를 창조해야 하는 신생조직에서는 강한 리더의 결의가 무엇보다 중요하다. 물론 리더의 결의를 효과적으로 강화하려는 전 직원의 노력이 뒷받침돼야 한다. 대부분의 조직들은 직원들에게 동기를 부여하기 위해 승진의 기회를 제시하지만리더 주도적비법을 활용하는 기업에선 승진은 곧 리더십 계발을 위한 과정이다. 이런 조직에서는 강의 등을 통한 직원교육보다는 롤모델과 실무경험이 더욱 중요하다.

 

두 번째 비법, 혹은시장 중심적(market-focused) 비법을 따르는 조직들은 강력한 외부 지향성을 갖고 있다. 시장 중심적인 성향을 갖고 있는 조직들은 비단 고객뿐 아니라 경쟁기업, 비즈니스 파트너, 규제기관, 지역사회에도 커다란 관심을 갖는 경향이 있다. 이런 기업들은 경쟁에서 앞서 나가기 위해 제품을 혁신하고, 시장 트렌드를 주도하고, 탄탄하고 혁신적인 브랜드 포트폴리오를 구축하기 위해 노력한다. 최고의 기업들은 수요에 대응하는 동시에 수요를 만들어내는 데 도움이 되는 제품을 개발한다. 최근에 이런 비법을 통해 효과적으로 수요를 만들어낸 기업으로 애플을 들 수 있다. 애플은 최근 여러 소비자 기술 시장을 새롭게 변화시킨 바 있다. 시장 중심적인 비법을 따르는 기업들은 탄탄한 재무관리 역량을 토대로 직원 개개인에게 책임감을 부여하고, 수익성 있는 방식으로 시장 트렌드에 대응하며, 공통된 비전과 전략적 명료성을 토대로 직원들이 적절한 시장 기회를 탐색할 수 있도록 지원한다.

 

세 번째, ‘실행 우위(execution edge)’ 비법을 따르는 기업들은 현장 일선에서 지속적으로 개선할 것을 강조한다. 이 비법을 활용하는 기업들은 낭비와 비효율성을 제거하는 한편 지속적으로 품질과 생산성을 높이기 위해 노력한다. 이런 기업들은 직원들과 여러 사업장의 지식 공유를 매우 강조한다. 이런 기업들은 지식 공유를 비단 혁신 장려를 위한 방안으로 여길 뿐 아니라 표준화를 추진하기 위한 주된 방안으로 여긴다. 조직을 관리하다 보면 상부의 요구에 따라 네트워크 전반의 일관성을 유지하려는 노력과 조직 하부에서부터 직원들을 고무시키기 위한 노력 사이에서 균형을 잡아야 하는 경우가 많다. 지식 공유는 둘 사이의 균형을 관리하는 데 커다란 도움이 된다. 지식이 공유되지 않으면 가장 뛰어난 아이디어가 조직 내 여러 부서로 확산되지 않을 수도 있다. ‘실행 우위기업들은시장 중심적기업과는 다르다. 후자는 전자와 달리 외부 트렌드를 분석하고 시장이 나아갈 방향에 대해 명확한 전략을 수립하는 등 상부에서 좀 더 강력하게 조정과 일관성을 강조한다.

 

네 번째 비법이자 마지막 비법인인재/지식 중심(talent and knowledge core)’ 비법은 성공적인 전문 서비스 기업, 프로 스포츠팀, 엔터테인먼트 기업에서 흔히 관찰된다. 이런 조직들은 뛰어난 인재 및 지식 기반 확보를 강조하는 등 경쟁우위 구축을 중요시한다. 이런 기업들은 대개 최고의 인재를 확보하기 위해 금전적 인센티브와 비금전적 인센티브가 적절히 섞인 유인방안을 만들어내는 데 집중한다. 인재를 영입하는 데 도움이 되는 효과적인 유인방안을 만들어낸 다음에는 직원들에게 동기를 부여하고 기회를 제공하는 데 주목한다. 강인한 리더의 지휘를 받는 팀을 토대로 가치를 창출하는리더 주도적기업들과는 반대로인재/지식 중심조직들은 매우 뛰어난 조직 구성원들이 뒷받침돼야만 성공할 수 있다.

 

4가지 조직건강 비법을 실행으로 옮기기

세계적인 화학회사 A의 사례를 보면 우리가 소개한 비법들의 위력을 알 수 있다. A사는 힘겨운 상황에 놓여 있었다. 에너지 비용이 점차 증가했고, 세계 무대에서 경쟁이 나날이 치열해졌으며, 환경 규제는 엄격해졌고, 환경 문제를 둘러싼 논쟁 때문에 사업장 중 한 곳의 문을 닫아야만 했다. A사는 원가를 낮추고 유지보수 효율을 높이고 생산량을 늘리기 위해 신속하게 대처해야만 했다.

 

A의 채굴 부문에는 약 450명의 직원들이 있었다. 이 직원들은 맨해튼보다 5배 이상 넓은 지역 곳곳에서 채굴 작업을 벌였다. 조직의 목소리를 들어보는 조직건강 피드백 회의(health-feedback session)를 개최하니 4가지 비법 중실행 우위비법이 자사에 가장 적합하다는 사실이 명확하게 드러났다. 세부 계획 수립을 위한 워크숍이 끝난 후 경영자들은 지식 공유와 직원들의 자발적인 참여 유도, 창의적이고 기업가적인 환경 등의 방안을 마련해 ‘실행 우위비법을 실천하도록 했다. A사 경영진은 현장에서 활동하는 감독관들의 역할을 재정의하고 재훈련시켰으며 현장에서 활동하는 근로자들의 참여를 촉구하고 직원들 사이에서 이뤄지는 의사소통의 효과를 강화하기 위한 노력을 기울였다. 이런 노력 덕에 직원들이 의사결정 활동에 좀 더 적극적으로 참여하게 됐으며 조직 하부에서부터 지식 공유를 위해 많은 노력이 이뤄졌다.

 

A사는 이런 노력의 일환으로 주기적으로 일대일 대화 자리를 마련해 채굴 현장에서 일하는 근로자와 감독관이 생산성 전략을 논의하고 생산 목표를 달성하기 위한 과정이 제대로 진행되고 있는지 검토하고 소규모 채굴 계획을 수립할 수 있도록 지원했다. 감독관들은 일일 교대 생산 회의와 주간 검토 회의, 월간 경영 회의에 참여해 현장 근로자들의 입장을 대신해 이들의 아이디어를 퍼뜨리는 역할을 하게 됐다.

 

생산에 대한 책임을 지속적으로 강조하는 정책에 고무된 다른 채굴 근로자들과 감독관들은 자발적으로 가장 훌륭한 해결방안을 도입했다. 당연하게도 채굴 근로자들과 감독관들은 자신의 업무에 대해 한층 커다란 책임감을 느끼게 됐고 직원 참여도가 20% 증가했다.

 

운영 성과 목표를 살펴보면 22%에 불과했던 렌치 타임(wrench time)7

45%로 늘어났다. 렌치 타임이 늘어나자 2년 만에 생산성이 50% 증가했으며 35000만 달러의 추가 이윤이 발생했다. 반면 비용은 대폭 감소해 연간 약 18000만 달러를 절약할 수 있게 됐다.

 

조직건강에 관한 목표와 성과 목표를 함께 활용했기에 이 같은 변화를 이뤄낼 수 있었다는 사실을 짚고 넘어갈 필요가 있다. A사는 두 가지 목표를 따로 떼어놓고 생각하지 않았다. 두 가지 요소는 상호 강화 작용을 했다. 그 결과, 즉각적으로 두 요소의 실질적인 가치가 커졌다. 뿐만 아니라 또다시 심각한 시장 파괴 현상이 나타난다 하더라도 고성과를 유지하고 성공적으로 대처할 가능성이 극대화됐다.

 



좀 더 건강한 조직 만들기

우리는 최신 연구를 통해 건강한 조직을 만드는 데 도움이 되는 4개의 비법을 찾아냈다. 이 같은 연구 결과를 토대로 어떤 교훈을 얻을 수 있을까? 기업들은 이런 교훈을 어떻게 적용할 수 있을까? 이 글에 소개된 4개의 비법 중 하나를 정한 다음 각 비법을 구성하는 구성 요소나 관행을 하나씩 차례로 맹목적으로 모방하라는 뜻은 아니다. 훌륭한 요리사는 다른 사람의 요리 비법을 무조건 복사해서 갖다 붙이는 방식으로 요리를 하지 않는다. 마찬가지로 기업들도 이 글에 소개된 비법을 영감을 주는 보편적인 원형으로 여기고 자사 조직과 전략에 가장 잘 어울리는 건강한 실천방안 패턴을 찾아내야 한다. 조직이 좀 더 원활하게 돌아가기 바란다면 다음과 같은 문제를 고려해야 한다.

 

전략과 조직건강을 일치시키려는 노력

성공적인 기업들은 자사가 꿈꾸는 조직을 만들어낸다. 자사가 선택한 전략에 가장 적합한 조직건강 비법을 찾아냈다면 해당 비법을 실행하는 데 도움이 되는 실천방안들을 받아들이기 위해 적극적으로 노력해야 한다. 일상적인 실천방안들이 전략을 실행하는 데 도움이 되지 않거나 경영진이 전달하는 지시와 일치하지 않는다면 전략과 실천방안 간의 불일치로 인해 전반적인 성과와 건강이 저해될 가능성이 크다.

 

특히 전략을 수정하는 과정에서 전략과 관행(실천방안)이 어긋나는 경우가 많다. 규모가 큰 기술 기업 B는 제품/서비스 믹스를 수정한 후 재빨리 세계화 전략에 박차를 가했다. 세계화 전략을 추진하던 이 회사는 차세대 비즈니스를 이끌어나가기 위해 세계화된 사고방식을 갖고 있는 잠재력 뛰어난 리더를 양성하는 데 새롭게 관심을 쏟아야 한다는 사실을 깨달았다. 이와 같은 변화를 위해 노력을 기울이면 B사는 리더 주도적인 비법에 한걸음 더 다가갈 수 있을 것이다. 그동안 실행을 중시해 온 B의 접근방법은 더 이상 강력한 경쟁 무기가 될 수 없었다.

 

B사는 잠재력이 뛰어난 리더들이 기회의 사다리에 접근할 수 있도록 돕기 위한 프로그램을 마련한 다음 이를크리티컬패스(critical path)’라고 이름 붙였다. 크리티컬패스 프로그램은 큰 지역본부의 매니저와 같은 중요한 자리로 이어졌으며 이는 다시 더 중요한 리더십 직책으로 이어졌다. B사는 자체 연구를 통해 관리자들의 유능함에 대한 직원들의 인식 중 90%가 신뢰에 의해 결정된다는 사실을 확인한 후 신뢰를 강화하는 데 주력했다. (우연히도 신뢰는 B사가 가장 중요시하는 핵심 문화 가치 중 하나였다.) B사는 결국 두려워했던 정체상태를 피할 수 있었다. 이 회사는 매년 성공적으로 이윤을 늘리고 있을 뿐 아니라 새로 진입한 산업에서 업계 선두주자로 발돋움했으며 애널리스트들로부터인재 양성소라는 평을 받고 있다.

 

선택의 중요성

필자들의 과거 연구는 조직건강 측면에서 가장 뛰어난 조직이 되려면 4개의 비법을 구성하는 37개 실천방안에서 하위 25%를 뛰어넘는 성과를 보여야 한다는 사실을 확인했다. 하지만 자사의 비법을 실행하는 데 매우 중요하지 않은 실천방안의 경우라면 하위 25%를 웃도는 정도의 점수만으로도 충분하다. 대신 자사의 비법에서 매우 중요한 역할을 하는 소수의 실천방안에서만 매우 뛰어난 성과를 보이면 된다. 나머지에 대해서는 그리 심각하게 걱정할 필요가 없다. 37개의 실천방안 모두에서 뛰어난 성과를 보일 수 있을 만한 역량이나 자원, 경영 시간을 보유한 기업은 없다. 필자들이 연구를 통해 찾아낸 4대 비법의 진정한 위력은 개선을 위한 노력을 어느 부분에 집중시켜야 할지 알려준다는 데 있다.

 

4대 비법 중 하나만을 적극적으로 따르고 나머지 3개 부분에 있어서는 상위 75% 안에 드는 기업들을 살펴보니 이 중 73%가 전체 조직건강 기준 상위 25%에 속한다는 사실을 발견했다. 반면 실천방안 중 하나 이상에서 하위 25%에 포함되며 4대 비법 중 어떤 것도 적극적으로 따르지 않는 기업 가운데 조직건강 기준 상위 25%에 속하는 기업은 7%에 불과했다. 결국, 조직건강 기준 상위 25%에 속하는 기업의 수를 비교해 보면 전자와 후자의 비율이 101이 넘는다. 이 같은 사실에 미뤄볼 때 잘못된 관행을 바로잡고 소수의 실천방안을 자신들의 진정한 강점으로 발전시키는 방법이 효과적이다.

 

비법 파괴 요인

우리는 연구를 통해 비법 파괴 요인도 발견했다. 근사한 초콜릿 수플레를 구워 놓고 나서 소금을 너무 많이 넣어버리면 수플레를 아예 먹을 수 없게 되어 버린다. 지나치게 많은 실천방안에 집중하면 가장 높은 수준의 조직건강과 성공을 모두 거머쥘 가능성이 줄어든다. 마찬가지로 잘못된 실천방안을 추가하는 방법 역시 매우 위험하다.

 

‘실행 우위비법을 따르기 위해 노력하는 기업이 지휘와 통제 중심의 리더십 스타일을 필요 이상으로 강조하는 경우를 생각해볼 수 있다. 대부분의 사람들은 실행을 위해서는 이런 접근방법이 필요하다고 생각한다. 하지만 실제로는 현장에서 엄청난 에너지를 받을 수 있어야만 제대로 된 실행이 가능하다. 따라서 가장 뛰어난 실행 중심 조직들은 일선 직원들이 탁월하게 업무를 해낼 수 있도록 사내 경쟁과 상향식 혁신을 장려한다. 이런 회사에서 하향식 리더십 프로세스를 과도하게 사용하면 이 같은 효과가 사라질 가능성이 크다. 필자들은 이미 연구를 통해서 권위적인 리더십 실천방안을 가장 중요한 10개의 실천방안에 포함시키는 조직들이실행 우위비법을 활용하는 조직 가운데 조 직건강 수준이 가장 낮다는 사실을 발견했다.

 

조직건강을 강화하면 기업의 장기적인 성과를 개선하는 데 커다란 도움이 된다. 대부분의 산업에서 변화의 속도가 나날이 빨라지고 있는 만큼 리더들은 더 이상 조직건강을 강화하기 위한 노력을 외면할 수 없다. 기업들은 조직건강을 위해 다양한 방법을 활용할 수 있다. 그중에서 가장 중요한 4 가지 방법을 이 글에서 소개했다. 하지만 단순성을 지나치게 강조하면 숨겨진 위험을 찾아내기 힘들다. 잘못된 요리법과 어울리지 않는 재료를 사용하면 입맛만 버리게 된다. 마찬가지로 잘못된 비법과 엉뚱한 실천방안을 선택하면 직원들과 경영자, 투자자들이 모두 나쁜 기억을 갖게 될 가능성이 크다. 제대로 된 비법과 유용한 실천방안을 고르기 바란다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

에런 드 스멧·빌 샤닌저·매튜 스미스

에런 드 스멧(Aaron De Smet)은 맥킨지 휴스턴 사무소 소장, 빌 샤닌저(Bill Schaninger)는 필라델피아 사무소 소장, 매튜 스미스(Matthew Smith)는 워싱턴 DC 사무소 소장이다.

 

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